Existe una idea bastante extendida según la cual un buen Director General es quien toma las mejores decisiones de la empresa. Durante años yo también lo creí. La experiencia, el conocimiento del negocio y la responsabilidad última sobre los resultados parecían justificar que las decisiones más importantes terminaran siempre sobre la misma mesa.
Con el tiempo he llegado a una conclusión diferente. La principal responsabilidad de un Director General no es tomar más decisiones que nadie, sino conseguir que la organización sea capaz de tomar buenas decisiones sin depender constantemente de él.
La diferencia puede parecer pequeña, pero cambia completamente la forma de entender el liderazgo.
En muchas organizaciones la mayor parte de las decisiones importantes ascienden innecesariamente por la estructura. No siempre ocurre por falta de capacidad de los equipos. En muchas ocasiones sucede porque la propia organización ha generado el hábito de consultar cualquier cuestión relevante antes de actuar. Poco a poco, el Director General acaba convirtiéndose en el punto de validación de casi todo. La agenda se llena de asuntos operativos, las decisiones se ralentizan y la empresa pierde agilidad sin apenas darse cuenta.
He vivido situaciones muy distintas a lo largo de mi carrera: compañías multinacionales con procesos muy definidos, empresas familiares inmersas en profundas transformaciones y organizaciones que necesitaban cambiar su forma de trabajar para afrontar nuevos retos. En todas ellas encontré un aprendizaje común. Las organizaciones que mejor evolucionaban no eran aquellas donde el Director General resolvía más problemas, sino aquellas donde existía un equipo capaz de resolverlos con criterio.
Creo que uno de los errores más habituales consiste en confundir delegar con repartir trabajo. Delegar tareas puede aliviar la carga de un directivo durante un tiempo, pero no hace crecer a la organización.
Lo que realmente transforma una empresa es desarrollar la capacidad de decidir de las personas, ayudarlas a comprender el contexto, compartir los criterios que guían las decisiones y aceptar que no siempre actuarán exactamente igual que lo habría hecho el Director General.
Ese proceso exige paciencia. También exige asumir que algunas decisiones podrían haberse tomado de otra manera. Sin embargo, el aprendizaje que obtiene la organización compensa ampliamente esos pequeños errores. Una empresa donde nadie se atreve a decidir por miedo a equivocarse acaba dependiendo siempre de las mismas personas, y esa dependencia termina convirtiéndose en uno de los principales límites para su crecimiento.
Recuerdo especialmente una etapa en la que el equipo directivo había adquirido la costumbre de elevar prácticamente cualquier decisión para obtener una validación. No era un problema de talento. Era una consecuencia de años trabajando bajo un modelo donde decidir parecía corresponder únicamente a unos pocos. Cambiar esa dinámica llevó tiempo. Hubo que dedicar muchas conversaciones a explicar el porqué de las decisiones, compartir prioridades y construir confianza. Poco a poco empezó a producirse un cambio muy interesante. Las reuniones dejaron de centrarse en solicitar autorizaciones y comenzaron a orientarse a analizar alternativas, valorar riesgos y compartir aprendizajes. La calidad de las conversaciones mejoró y, con ella, también mejoró la velocidad de la organización.
En mi opinión, ése es uno de los indicadores más claros de la madurez de un equipo. No cuando deja de cometer errores, sino cuando desarrolla el criterio suficiente para tomar decisiones de forma autónoma y asumir la responsabilidad de sus consecuencias.
Naturalmente, siempre existirán decisiones que corresponderán al Director General o al Consejo de Administración por su impacto estratégico. Pero son muchas menos de las que solemos pensar. Cuanto mayor es el número de asuntos que necesitan subir hasta la dirección general, mayor es el riesgo de que la organización termine dependiendo de una sola persona y menor será su capacidad para crecer de forma sostenible.
Por eso creo que el liderazgo no debería medirse por el número de decisiones que toma un Director General, sino por la calidad de las decisiones que la organización es capaz de tomar cuando él no está presente. Al final, desarrollar personas no consiste únicamente en transmitir conocimientos o acompañar su crecimiento profesional. Consiste, sobre todo, en ayudarles a construir el criterio necesario para decidir con responsabilidad. Y pocas contribuciones generan más valor para una empresa que esa.