Durante buena parte de mi carrera he trabajado rodeado de indicadores. Cuadros de mando, informes financieros, previsiones, análisis de desviaciones o reuniones mensuales para revisar resultados han formado parte de mi día a día. Sin embargo, con el paso de los años he descubierto que el verdadero problema de muchas organizaciones no es la falta de información. Es, precisamente, el exceso de ella.
Hoy resulta relativamente sencillo medir casi cualquier cosa. Los sistemas generan miles de datos en tiempo real y la tecnología permite construir cuadros de mando cada vez más sofisticados. Paradójicamente, esa enorme disponibilidad de información no siempre conduce a mejores decisiones. En ocasiones ocurre exactamente lo contrario: cuanto más medimos, más difícil resulta identificar qué es realmente importante.
He participado en comités de dirección donde se dedicaban horas a revisar indicadores que apenas provocaban ninguna decisión. Todos conocían las cifras, todos comentaban las desviaciones y todos encontraban una explicación razonable para lo ocurrido. Sin embargo, al terminar la reunión la organización seguía exactamente igual que antes de empezar.
Aquella experiencia me hizo cambiar mi forma de entender los KPIs. En mi opinión, un indicador no existe para controlar a las personas. Existe para ayudar a decidir. Puede parecer una diferencia semántica, pero cambia completamente la conversación dentro de una empresa.
Cuando los indicadores se utilizan como un mecanismo de control, las reuniones terminan centrándose en justificar el pasado. Cada desviación necesita una explicación y cada responsable intenta demostrar que las causas están fuera de su ámbito de actuación. El tiempo se dedica a analizar lo que ya ha ocurrido y apenas queda espacio para decidir qué debería hacerse a continuación.
Cuando los indicadores están diseñados para facilitar decisiones, la dinámica cambia. La pregunta deja de ser «¿qué ha pasado?» y pasa a ser «¿qué debemos hacer ahora?».
Creo que una de las responsabilidades del Director General consiste precisamente en simplificar esa complejidad. No se trata de disponer de más información, sino de identificar aquellas pocas variables que explican el comportamiento del negocio y ayudan a anticipar las decisiones más relevantes.
En varias etapas de mi carrera hemos reducido de forma significativa el número de indicadores presentes en los comités de dirección. Lejos de perder calidad, las reuniones mejoraron. Se dedicó menos tiempo a revisar cifras y más tiempo a debatir decisiones. Los equipos empezaron a hablar menos de indicadores y más de prioridades. Y, curiosamente, los resultados también mejoraron.
Existe otra idea que con frecuencia olvidamos. Un indicador nunca cambia una empresa. Lo que cambia una empresa son las decisiones que se toman a partir de ese indicador.
Por esa razón siempre me ha parecido más útil preguntarme qué decisión provocará un determinado KPI antes incluso de incorporarlo al cuadro de mando. Si nadie va a actuar de forma diferente cuando ese indicador cambie, probablemente no merece la pena medirlo.
Después de muchos años trabajando con sistemas de información, sigo convencido de que los mejores cuadros de mando no son los que contienen más datos, sino los que ayudan a decidir con mayor rapidez, alinean a la organización y mantienen el foco en aquello que realmente crea valor.
Al final, medir nunca debería convertirse en un fin en sí mismo. Medimos para comprender mejor el negocio, para anticiparnos a los problemas y, sobre todo, para tomar mejores decisiones. Todo lo demás es información que quizá resulte interesante, pero que difícilmente hará avanzar a una organización.