A lo largo de mi carrera he participado en procesos de transformación muy distintos. Algunos afectaban a la organización completa; otros estaban relacionados con la implantación de nuevos sistemas, cambios organizativos o nuevas formas de gestionar el negocio. Aunque cada proyecto tenía objetivos diferentes, con el tiempo he comprobado que todos compartían un mismo desafío: conseguir que las personas cambiaran sus hábitos.
Ése es, probablemente, el aspecto más complejo de cualquier transformación.
Diseñar una estrategia exige análisis. Implantar una nueva herramienta requiere planificación. Definir un modelo organizativo implica tomar decisiones. Todo eso es importante, pero nada garantiza que la empresa vaya a cambiar realmente. El cambio solo empieza cuando las personas modifican la forma en que trabajan cada día.
Con frecuencia hablamos de transformación como si fuera un proyecto con fecha de inicio y de finalización. Se presenta un plan, se crea un comité de seguimiento, se definen hitos y se comunica a toda la organización. Sin embargo, cuando pasan unos meses, muchas empresas descubren que los procesos siguen siendo prácticamente los mismos y que las decisiones continúan tomándose igual que antes.
No suele ser un problema de falta de esfuerzo. Tampoco de recursos. En mi experiencia, la mayor dificultad está en que las organizaciones intentan cambiar procedimientos sin cambiar comportamientos.
He vivido situaciones en las que la tecnología estaba preparada antes que las personas. El nuevo sistema funcionaba correctamente, los procesos estaban bien definidos y el proyecto parecía técnicamente impecable. Sin embargo, el cambio avanzaba mucho más despacio de lo esperado porque la organización seguía trabajando con la lógica anterior. Las herramientas habían cambiado; los hábitos, todavía no.
Con los años he aprendido que las transformaciones más sólidas no empiezan hablando de sistemas. Empiezan hablando de propósito. Las personas necesitan comprender por qué es necesario cambiar, qué problema se intenta resolver y qué beneficios obtendrá la organización si el cambio tiene éxito. Cuando ese propósito no está claro, cualquier dificultad se convierte en una razón para volver a hacer las cosas como siempre.
También he comprobado que los hábitos no cambian mediante grandes discursos. Cambian a través del ejemplo. Si el equipo directivo continúa actuando como antes, la organización entiende rápidamente que el cambio no era tan importante. En cambio, cuando los líderes modifican su forma de decidir, de reunirse, de priorizar y de colaborar, el resto de la empresa empieza a interpretar que el cambio va en serio.
Existe otra idea que considero especialmente importante. Muchas organizaciones celebran el final de un proyecto de transformación el mismo día que ponen en marcha un nuevo sistema o una nueva estructura organizativa. En realidad, ese día no termina nada. Ese día empieza el verdadero trabajo.
Es durante los meses siguientes cuando aparecen las resistencias, los pequeños problemas, las dudas y la tentación de volver a las prácticas anteriores. Es precisamente en ese momento cuando el liderazgo resulta más determinante. Transformar una organización exige constancia, paciencia y la capacidad de mantener el rumbo incluso cuando los resultados todavía no son visibles.
Después de muchos años participando en procesos de cambio, sigo convencido de que la verdadera transformación nunca consiste en implantar una nueva herramienta ni en rediseñar un organigrama. Consiste en conseguir que la organización adopte nuevos hábitos de forma natural, porque ha comprendido que son la mejor manera de alcanzar sus objetivos.